Aday Hernández en las oficinas de Satocan

Aday Hernández: «En la comercialización y en la obtención de venta directa aún tenemos un gran reto a nivel de destino»

Aday Hernández Vieira es Responsable de Business Intelligence & Analytics en Satocan, empresa que ha abordado con éxito un ambicioso proceso de transformación digital. Aday es Economista, MBA y Máster en Inteligencia de Negocio y Big Data por la UOC. Su trayectoria profesional siempre caminó ligada a la analítica de datos, tanto en proyectos públicos como privados. Representa bien a una generación de profesionales turísticos capaces de dar respuesta desde Canarias a los retos de la Economía Digital.

 

Utilizamos tan alegremente el término ‘transformación digital‘ que quizás caiga pronto en significado hueco. ¿Qué entiendes Aday por transformación digital de una empresa? 

Tengo al menos dos puntos de vista. Desde el punto de vista del ‘cliente interno’, la transformación digital persigue que los compañeros tengan a su disposición un conjunto de herramientas que faciliten su trabajo, no que se lo compliquen. Básicamente se trata de liberarlos de tareas de poco valor para que puedan centrar sus esfuerzos en procesos que impactan en la experiencia del cliente. En Satocan trabajamos en esa línea, impulsando aquellos procesos que mejoren toda la cadena de valor.

Lógicamente, también trabajamos sobre soluciones dirigidas a los clientes. Buscando adaptarnos al entorno digital al que ya están acostumbrados en sus hogares, de forma que cuando vengan con nosotros, ya sea a un hotel, un campo de golf o un centro comercial, encuentren esa tecnología que usan en su día a día.

 

 

En el caso de la hotelería, ¿qué características singulares tiene un proyecto de transformación digital como el que Uds. impulsaron?

Las particularidades propias de procesos mediados intensivamente por personas. Personas que prestan el servicio y personas que reciben el servicio, sus antecedentes y expectativas.

Desde ese punto de vista la transformación digital es algo más compleja, porque en ocasiones necesitamos iniciar procesos de cambio en las personas, lo que supone que modifiquen la forma en que han venido trabajando con anterioridad. Ahí es donde está el reto principal, en la aceptación de la tecnología. Este reto solo puede superarse con formación y colaboración, explicando bien la necesidad a los equipos y haciéndoles sentir partícipes del proceso.

 

 

Toda esta ‘cultura de la medición’ en los hoteles es anterior al boom generado en los últimos años. En los años 90, y seguramente antes, ya se invertía en gestión de datos, se comercializaba todo tipo de software para fidelizar al cliente. ¿Cuál es entonces el cambio mayor que se generó ahora?

Sí. Precisamente esas inciativas de CRM, que es a lo que quizás te refieres, a veces fracasaban porque se centraban en la tecnología y no en el negocio. Pareciera que bastara con la compra de un software, ponerlo a correr y con ello reconvertir la organización, transformándola en una empresa mejor y orientada al cliente, capaz de satisfacerlo y fidelizarlo. Quizás la tecnología llegó antes de que las empresas pudieran asumir el cambio de paradigma en las relaciones con el cliente.

Ahora, pienso que todos tenemos claro que las soluciones de CRM no dejan de ser herramientas. Herramientas que permiten llegar al cliente en aquellos canales en los que están, aquellos en los que les gusta interactuar. Pero debemos tener claro que sin una estrategia y una propuesta de valor detrás, por muchas campañas que hagamos y mucha omnicanalidad que ofrezcamos, no vamos a lograr ser relevantes para el cliente.

Hemos de tener en cuenta que al igual que nosotros, las estrategias de CRM forman parte del core de negocio de organizaciones mucho más grandes, apalancadas en sectores con mayores conjuntos de datos y por tanto con más opciones de aprender de los clientes. Lo hacen las tecnológicas, las telcos, las utilities… Por eso tenemos que dirigirnos a nuestros clientes con contenidos que sean relevantes y que nos ayuden a comunicar los valores de nuestra marca, apoyados en el aprendizaje adquirido en nuestras relaciones anteriores con ellos, o con personas afines a ellos.

 

Otro término en boga, ¿qué es la ‘Economía del Dato’? 

A pesar de no gustarme las etiquetas yo hablaría de ‘Economía de la toma de decisiones potenciada por datos’. A eso es a lo que hay que aspirar. Si las empresas no logran que en los niveles de toma de decisión se ponga en valor el dato generado en las interacciones con los clientes, entonces la ‘Economía del Dato’ no dejará de ser solo otro ‘hype’, un término de moda…

Se trata en cambio de hacer un uso inteligente de los datos, a través de técnicas que ya existían hace años. Las redes neuronales datan de fines de los años 50, mientras que las máquinas de soporte vectorial están en la literatura especializada desde mediados de los 90. Lo que ocurre ahora es que convergen mayores cantidades de datos. Y también capacidades de computación adecuadas al caso de uso, disponibles casi como una utility.

 

 

Hablemos un poco en detalle del proceso de digitalitación en tu empresa. ¿Cuáles serían las fases de un proyecto como el que arrancaron en Satocan Turismo?

En 2017 arranca nuestro circuito de innovación, con la incorporación de Miguel Quintanilla, y ese año ya quedó claro que debíamos incorporar una serie de tecnologías que sentaran las bases para mejorar procesos y para generar nuevo conocimiento sobre ellas. Tecnologías que debían estar muy consolidadas en el mercado.

Entre ellas, por ejemplo, la nueva infraestructura WiFi de nuestros hoteles y del centro comercial que opera bajo el paraguas de turismo. O la implantación de una solución de gestión consolidada para todo el grupo, que nos permitía hacer converger los procesos y los datos de toda la división. Aquí en este punto tengo que destacar el papel de mi compañera Marisa Jiménez, responsable de Innovación para el área de Turismo y verdadero enlace entre los procesos de nuestros equipos y la tecnología que los debía soportar.

 

«Incorporamos tecnologías de base que nos permiten acelerar el proceso de digitalización»

A partir de esos dos proyectos, pudimos empezar a desplegar pequeñas soluciones que ayudaran a cumplir nuestros objetivos de digitalización. ¿Qué objetivos? Pues por ejemplo la ‘Movilidad‘. Para permitir que los compañeros que hoy prestan servicios directamente al cliente puedan disponer de información hiper-localizada, allá donde tengan un encuentro de servicio con los clientes.

Otro objetivo es el ‘Cero Papel’, que más allá de la motivación ecológica y de RSC, permite superar el reto de la información en papel, que no se procesa y no genera conocimiento. Digitalizando ganamos en capacidad de medición y trazabilidad.

También incorporamos el valor del dato único, o lo que es lo mismo, una única versión de la verdad, gracias a la automatización de procesos que antes suponían grabación de datos por parte del humano. Iniciativas de este tipo permiten que ahora seamos capaces de evaluar de forma más certera la eficiencia, monitorizar servicios como el mantenimiento o la limpieza, o medir la satisfacción del cliente y tomar las acciones necesarias para recuperar un servicio.

 

 

¿Cuál es la diferencia entre Business Inteligence y Business Analytics?

En Business Intelligence nos enfocamos en el análisis descriptivo de lo que ya ha pasado y de lo que está pasando actualmente. Es un entorno en el que se busca precisión en la información, en base fundamentalmente a los datos internos del negocio. Aplicando procesos de transformación sobre los datos, para distribuirlos a lo largo de la cadena de valor de forma rápida, y de manera más eficiente respecto al viejo paradigma de las hojas de cálculo y los ‘power point’. Esto permite al directivo monitorizar y tomar decisiones de una manera más ágil.

En cambio, en Business Analytics, buscamos identificar patrones en los datos. Patrones que nos ayuden a estimar qué puede pasar en un futuro cercano, con el objetivo de minimizar la incertidumbre. Para ello se utiliza otra serie de soluciones tecnológicas y de datos, que si no hay dentro de la organización hay que acudir fuera de ella a buscarlos, tratarlos, explotarlos y productivizarlos.

 

 

Por citar ejemplos concretos de esa parte predictiva, ¿Uds. logran detectar con cierta anticipación las tendencias de cliente, qué tipo de vacaciones quieren, qué valoran y qué no?

Estamos empezando a ser capaces de interpretar las señales que nos van dejando los clientes. Esto se puede concretar en cuestiones tácticas como, por ejemplo, tener una previsión de qué cliente es probable que cancele su reserva, permitiendo a la unidad de negocio anticiparse con medidas preventivas para revertir ese comportamiento probable.

Pero también trabajamos en encontrar patrones de comportamiento de los clientes dentro de nuestras instalaciones. Para poder adaptar productos y servicios, impactando en la toma de decisiones a medio y largo plazo. Al final buscamos incorporar más y más fuentes de datos que nos permitan identificar los gustos y preferencias de nuestros clientes, de forma poco intrusiva. Para luego actuar en consecuencia.

 

 

¿Qué incluye un tablón de mando de una directiva o un directivo de un hotel de Satocan? ¿Qué agrupaciones de datos revisa al inicio de la jornada?

Un directivo de cualquiera de nuestras unidades puede, desde monitorizar el rendimiento de la unidad de negocio como un todo, hasta seguir la traza de la experiencia de un cliente. Todo en función del nivel de granularidad que necesite.

Hay una etapa de previsión, desde un punto de vista integral de la unidad de negocio. Pues en ese ‘Antes’ el directivo puede conocer el estado de las reservas casi en tiempo real, sabiendo qué mercados están funcionando o qué entidades están vendiendo y a qué precios. De esa forma logra hacer previsiones sobre necesidades de recursos. Ofrecemos una visión a 6 meses vista de lo que va a suceder en su establecimiento.

 

También ponemos en contexto esta información, incorporando herramientas de terceros para monitorizar los precios de la competencia, y posibles disparidades de precios. Para tomar acciones tácticas de forma ágil.

En el ‘Durante’ la dirección del hotel dispone obviamente de información pormenorizada sobre la producción y las ventas. Puede saber por ejemplo cuánto se está vendiendo en cada punto de venta del establecimiento, o cuántos check-ins y check out se están procesando. Esta información está disponible en formato ‘Near Real Time’, con refresco de datos cada 1 a 3 minutos.

También puede acceder a información sobre el perfil sociodemográfico del cliente y conocer lo que nosotros denominamos el ‘pulso’ del hotel, mediante encuestas de satisfacción.

 

 

¿Y la etapa ‘después del viaje’?

En el ‘después’ los equipos de los hoteles hacen una gestión muy potente de la reputación online y los resultados quedan patentes: nuestros hoteles siempre están en las primeras posiciones de los portales y redes sociales de turismo.

Un buen ejemplo de esto es nuestra última apertura, Buendia Corralejo Nohotel, que ya es nº1 de su set competitivo. Gold by Marina lleva años como nº1 en Playa del Inglés y siempre está presente en el top 5 de Gran Canaria. Salobre Hotel Resort & Serenity es un referente en Maspalomas y los hoteles de Marina Gran Canaria en Puerto Rico se mantienen entre el nº1 y el nº3 de la zona todo el año. Nuestra labor aquí consiste en facilitar el trabajo a los equipos, poniendo a su disposición soluciones de monitorización, de agregación de valoraciones y de respuesta a los clientes.

La fidelización y la prescripción son pilares básicos de nuestro proyecto estrella para 2020, el despliegue de una nueva estrategia de CRM. Es un proyecto en fase inicial, pero al que le estamos dedicando mucho esfuerzo e ilusión y en el que vamos a involucrar a los compañeros de primera línea, que son los que finalmente transmiten los valores de la marca al cliente. Aunque el punto de partida a nivel de data se sitúa en el ‘durante’ y el ‘después’ de la experiencia, queremos convertirlo en el primer paso del próximo ‘antes’, hablando en términos del ciclo de viaje del cliente.

 

 

 

 

 

 

¿Cuáles son los nuevos perfiles que empiezan a crecer en tu campo? ¿Qué profesiones aparecen en turismo alrededor del Big Data?

Yo intento evitar hablar de Big Data. Porque al final esos entornos de datos masivos, en los cuales hacen falta arquitecturas que soporten una computación muy costosa en recursos, pues sólo son realmente necesarios en aquellas empresas con conjuntos de datos muy, muy potentes.

En cuanto a nuevos perfiles, tenemos la suerte de que tanto la ULPGC como la ULL han dado pasos importantes para formar perfiles capaces de sumar valor a las organizaciones. Los colaboradores de mi unidad se han formado en la ULPGC, tanto en los grados de Económicas como en el doble grado de ADE+Informática. Se trata de gente muy preparada, capaces de aportar valor al negocio en poco tiempo.

El perfil que veo necesario para la industria, a nivel de data, en este momento de maduración, es el de un Data Analyst generalista, capaz de identificar las necesidades de negocio y transformarlas en productos o servicios de datos. Alguien que sea capaz de liderar las fases críticas de un proyecto de datos. Desde la captura en las fuentes de origen, hasta la comprensión de los datos, su tratamiento y conversión en información y conocimiento para el negocio. Alguien que permita obtener ‘victorias rápidas’ a negocio, para que ellos mismos patrocinen proyectos más ambiciosos.

Cuando las organizaciones hayan avanzado en su estado de madurez analítica, ya podrá ser el momento de ir a por especialistas en las distintas partes de un proyecto de analítica: data stewards para asegurar la calidad del dato, data architects para industrializar las soluciones y los famosos data scientists para afinar en el uso de la algoritmia.

 

El perfil a incorporar como punto de partida es el de Data Analyst Generalista

Quizás a un directivo actual lo primero que le pasa por la cabeza al oir todo esto es que suena a ‘matar moscas a cañonazos’. Pero no podemos perder de vista que ahí fuera hay empresas nativas digitales que están ocupando todos los sectores de actividad. Todos, sin excepción.

Hace pocos meses se anunció que Google comenzaba una alianza con Citigroup en Reino Unido para ofertar cuentas corrientes. Aunque no está clara la propuesta de valor, pongo esto como ejemplo de la expansión de estos gigantes. Es cierto que Google no ha dado aún con la tecla en turismo, de hecho tuvo que cerrar Google Travel. Pero llegará un momento en que encuentren la forma de influir masivamente en nuestro modelo de alojamiento. Debemos saber adaptarnos para mantenernos competitivos.

 

 

Tradicionalmente la función directiva se basó en una cierta cultura de la intuición. No sé si este modelo tendrá ahora mucho recorrido… ¿Cómo serán los directivos del futuro?

En nuestro caso, la dirección general del área de Turismo siempre se ha caracterizado por la toma de decisiones soportada por datos. El equipo está liderado por Mariluz Fraile y Mélanie Lebourgeois, y las dos son entusiastas de los datos. Los equipos de dirección de cada unidad de negocio en Satocan también basan sus decisiones más relevantes en analizar datos. De hecho son mis clientes internos más exigentes, siempre quieren más y más datos.

A  menudo escucho hablar sobre los riesgos de la robótica y la automatización de procesos. Y me resulta paradójico ver que entre sus detractores siempre se apunta a la posición de debilidad que la robotización podría crear entre los perfiles menos cualificados de las organizaciones. Pero bien podría trasladarse este discurso a los mandos intermedios. Si su toma de decisiones se basa exclusivamente en la intuición, que muchas veces es sinónimo de ‘tomar la misma decisión que tomé en el pasado’, pues entonces no veo dificultad alguna en automatizar su lógica. Solo se necesitan ejemplos de cómo se actuó en el pasado para estimar el comportamiento futuro.

Por eso pienso que los profesionales deben entrar en esta rueda de cambio. Y al menos combinar experiencia y datos en sustitución de la pura intuición, y entender este proceso como una oportunidad para mejorar sus capacidades.

 

 

En cualquier industria de servicios la formación de los trabajadores es la base misma de la competitividad. ¿En Canarias estamos preparados para este proceso de cambio tan fuerte que afronta el sector turístico?

Pienso que a estas alturas no se puede poner en tela de juicio la formación del personal de base que presta servicio a los turistas. Porque es de sobra conocido que los turistas dan un valor excepcional al servicio que reciben en los establecimientos turísticos de Canarias.

Ahora bien, si con el cambio te refieres a la necesidad de dejar atrás el producto estandarizado y ser capaces de ofrecer experiencias más personales, entonces sí te puedo decir que veo a los equipos ansiosos por que les facilitemos herramientas que les permitan impactar en el cliente. Volviendo al inicio de la conversación, nuestra misión desde Tecnología es precisamente esa, facilitar a los equipos su trabajo para que puedan dedicar más tiempo a crear valor para el turista.

 

 

¿Y en la vertiente de la comercialización?

En esa vertiente los huecos que fueron dejando los turoperadores tradicionales, por los cambios en los patrones de consumo de los clientes, los ocuparon las OTAs, ya muy bien afianzadas en el sector desde hace más de 10 años. Nosotros por nuestra parte no deberíamos caer en el error de sustituir sin más la turoperación tradicional por la turoperación via OTA, debemos pelear por nuestro trozo de la tarta. Teniendo en cuenta que hay que tener muy controlada nuestra eficiencia en el proceso de comercialización directa.

Hay que entender bien el proceso de compra

En nuestra cadena, por ejemplo, ya alcanzamos ratios de comercialización directa muy interesantes, entre el 18%-20%. Además contamos con partners potentes e hiper-especializados, como Roiback, nuestro proveedor de motor de reservas, o Adquiver, nuestra agencia de marketing digital. Tenemos claro que hay partners que van a hacer determinadas partes del proceso de comercialización mejor que nosotros, por eso los consideramos socios estratégicos.

Para traer tráfico a nuestras webs y vender directamente toca movernos en estos escenarios de eficiencia, trabajando siempre bajo una estrategia digital. Sabiendo también que no podemos sustituir la fuerza bruta con la que cuenta un Booking o un Expedia.

Es verdad que en Canarias hemos sido tradicionalmente muy buenos en todo lo que tiene que ver con procesos. Pero en la comercialización y en la consecución de tracción y venta directa aún hay un gran reto. Y a su vez, no debemos olvidar tampoco otra realidad en la gestión de destino, y es que somos totalmente dependientes de que hayan vuelos. Si no hay vuelos no hay campo de juego.

 

 

 

 

Y aunque esto es motivo casi para un trabajo de consultoría, ¿añadirías nuevos indicadores de medición a nivel de marca-destino?

Bueno, creo que ya hay alguna iniciativa en marcha por parte de la SPEGC. Pero sobre esto, y más que pensar en indicadores, me preocuparía antes en entender bien el proceso de toma de decisiones del cliente. ¿Ese proceso de decisión sigue siendo ‘¿voy a ir al destino X, voy a alojarme en el hotel Y, voy a contratar las actividades Z?’ Quizás el proceso se ha alterado, incluso invertido, aunque no lo puedo asegurar con rotundidad.

Si fuera cierto este escenario, quizás sí necesitamos mirar más allá de las herramientas de análisis que ya tenemos, como las estadísticas de Frontur. Una estadística que por lo demás me parece que funciona relativamente bien, con unos tiempos razonables de publicación de nuevos datos.

A lo mejor nos interesaría hacer escucha activa de cuáles son los intereses de los consumidores en los mercados emisores, antes incluso que confirmar que la marca Gran Canaria está bien situada o su relevancia, cuestión que por otro lado sería algo meramente confirmatorio de lo que ya intuimos. Conseguimos disminuir la incertidumbre conociendo bien cuáles son las intenciones de los clientes en los mercados principales a los que podemos acceder, eso es incluso más relevante que la propia preocupación por la notoriedad de la marca Gran Canaria.

 

 

Qué otras empresas canarias conoces que estén acometiendo experiencias de digitalización del calado de la emprendida por Satocan?

Citaría a Domingo Alonso, empresa con la que estamos bastante hermanados en este sentido, colaborando en proyectos de formación, en mejora de procesos de trabajo apoyados en metodologías ágiles, proyectos de desarrollo del personal. Creo que Domingo Alonso es una empresa referente en la digitalización.

 

 

*Conozca el portfolio de Satocan Turismo.

 

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