Sonia Martínez Alcalá es Directora de Recursos Humanos y Coordinadora de Calidad y Sostenibilidad en la cadena canaria Gloria Thalasso & Hotels. Pudimos conversar con ella de la revolución que se avecina en los empleos en el turismo, de los cambios en la hotelería y de la retención de talento en las empresas turísticas.
La transformación digital está en marcha, no es un futurible. Aparecen profesiones y nuevos roles. En hotelería, ¿cuáles podrían ser ejemplos de esos ‘nuevos trabajos’ en boga?
Sí, la transformación digital nos ha traído nuevos canales comerciales, de venta y comunicación. Y con ellos la necesidad de contar con personas especializadas en nuevas forma de hacer y de interactuar. En nuestro sector ya nos hemos familiarizado con profesionales en E-Commerce, Revenue Managers o Community Managers. Pero además, la era digital ha creado la necesidad de desarrollar nuevas habilidades, ahora imprescindibles, en personas que ya venían trabajando dentro del sector.
Por ejemplo, una persona que trabaja hoy en un hotel como Relaciones Públicas requiere dominar estos nuevos canales, además de los tradicionales. O un Maître, que debe gestionar las reservas del restaurante a través de canales antes inexistentes. Incluso en el área de Recursos Humanos, a las habilidades tradicionalmente necesarias hay que sumar otras nuevas, relacionadas con departamentos comerciales o de marketing, que hoy se presentan imprescindibles para la promoción de una marca empleadora.
Este nuevo enfoque ha supuesto un verdadero reto para las empresas hoteleras. Y ha puesto a prueba nuestra gestión del cambio y de la innovación.
El cliente vacacional siempre valoró el buen trato en el hotel. La amabilidad, la profesionalidad, eran parte central de los procesos de calidad. Ahora con tanta tecnología, ¿se desplaza a las personas del eje del negocio?
Entiendo que la tecnología está para facilitarnos la vida. En nuestro trabajo o en nuestra experiencia como clientes. Permite acceder a servicios de forma más rápida, más ágil o actuar a mayor escala, lo que se traduce en mayor eficiencia y una mayor satisfacción de los usuarios.
Pero incluso cuando la experiencia que vive nuestro cliente se ofrece a través de medios tecnológicos o digitales, el huésped sabe que detrás hay personas. El trato personal durante nuestra estancia en un hotel, sea urbano o vacacional, tiene que estar a la altura. Siempre. Y sigue siendo decisivo en la experiencia del cliente y en el nivel de calidad percibida.
El trato personal sigue siendo decisivo
Dominique Serri, directora de Infojobs, numera tres destrezas en sus procesos de reclutamiento: el trabajo en equipo, la proactividad, la comunicación. ¿Ocurre igual en su campo? ¿Qué competencias se valoran en puestos de operaciones de un hotel?
Desde luego que esas tres competencias son importantes para el buen desempeño en las empresas, casi de cualquier sector, de manera general. Sin embargo, si tenemos que afinar, en un hotel nos encontramos con puestos y cometidos tan diversos que las destrezas a valorar, o el peso de cada competencia en cada uno de los casos, pues resulta muy variable.
Valoramos la habilidad para afrontar situaciones nuevas
Si tuviera que elegir una sola competencia, de entre todas las que valoramos, y que fuera aplicable a todos los puestos en un hotel, valoro como imprescindible la que denominamos Flexibilidad Positiva, y que podemos observar en personas que transmiten optimismo, energía y dinamismo, no solo en lo que hacen sino también en sus relaciones con los demás.
Estas personas, además, demuestran su habilidad para trabajar de forma eficaz en situaciones nuevas, con la importancia que esto tiene en una realidad que cambia rápidamente. Están abiertas al aprendizaje que puedan obtener de las situaciones que se le presentan y de las personas que les rodean. Se trata de una actitud que en nuestra empresa es determinante para el éxito, a cualquier nivel, y que facilita el desarrollo de cualquier otra habilidad.
La hotelería es una actividad de procesos complejos, con un orden férreo para cumplir con el día a día. ¿Es posible romper las jerarquías rígidas en un sector así?
Confío en que sí se puede. Resulta más eficiente poner el foco en las responsabilidades que en las jerarquías, en el “qué hago” y “para qué lo hago”, en vez de en el “quién me dice que lo haga”. De esta manera, la misión de nuestros líderes se convierte en facilitar el resultado. Acompañando a las personas que integran sus equipos en el desarrollo de las habilidades con las que cada uno contribuye al éxito.
Los equipos directivos en hotelería comúnmente tienen rotación alta. Los directores y directoras de hotel cambian a menudo de empleo, incluso de destino. ¿Cómo se mantiene hoy a los mejores empleados? ¿Cuentan en Gloria Hotels & Thalasso con planes de retención de talento?
Me gusta utilizar términos diferentes al de retención. En GLORIA queremos a personas que quieran estar con nosotros, solo así es posible dar lo mejor de sí. Cuando una persona cree que podría estar mejor en otra empresa, debería aceptar el reto de volar para estar donde quiera estar.
Nosotros cuidamos de las personas comprometidas con GLORIA y ellas cuidan también de nuestra empresa y ese compromiso mutuo se demuestra cada día. Ese cuidado se traduce en oportunidades de desarrollo en la empresa, a través de planes personalizados, ofreciendo herramientas de aprendizaje que van desde la formación, hasta el coaching o el mentoring. Disponemos de un sistema propio de gestión del desempeño y del talento al que llamamos CAR (Compromiso, Acción, Resultado) que, entre otras bondades, permite identificar el talento y el expertise en nuestra organización.
En 2018 pusimos en marcha nuestro Programa de Mentoring, donde unimos el potencial con el conocimiento y experiencia, creando binomios de enriquecimiento mutuo y facilitando la asistencia necesaria para construir relaciones comprometidas. Relaciones donde fluyan la confianza, la empatía, la motivación y la comunicación.
Otro debate sobre RRHH muy activo refiere a la prolongación del trabajo fuera del horario laboral. ¿No acaba resultando negativa la hiperactividad con la que vivimos hoy, la conexión permanente con los empleos?
Aunque los extremos siempre son arriesgados, la conexión permanente con lo que te apasiona no tiene por qué resultar contraproducente. El problema surge cuando entra en conflicto bien con otras pasiones, bien con otras responsabilidades personales o familiares. En esos casos la clave está en priorizar y ser consecuentes con nuestras decisiones.
En cualquier caso, en ese debate no existe una realidad única. La prolongación del trabajo fuera de la jornada laboral ordinaria está configurada en nuestra legislación como horas extras, voluntarias y limitadas en su cómputo anual, por lo que no deberían presentar mayor inconveniente. El problema puede darse cuando para realizar una tarea necesito ocupar más tiempo que la media. Y aunque esto puede ocurrir por múltiples motivos, en esos casos es fundamental analizar las causas y trabajar en consecuencia, de forma conjunta, empresas y trabajadores, para mejorar la eficiencia.
Y llegamos al caso en el que entra dentro de nuestra responsabilidad estar informados e intervenir en situaciones concretas, sea cual sea el momento en que se produzcan. Esta responsabilidad se retribuye económicamente y cada persona debería decidir si le compensa o no. Podemos imaginar todo lo que puede suceder en un Hotel con mil clientes, abierto 24h, todos los días del año.
Para este tipo de responsabilidades resulta muy efectivo establecer sistemas de guardias dentro de los equipos directivos y mandos intermedios, así como protocolos de actuación definidos ante las diversas incidencias que se pueden dar.
¿Qué opina de la tendencia de ir sumando informalidad en las empresas? La gamificación del trabajo, esa mezcla de ocio y trabajo que nacía en las start-ups tecnológicas, quizás se dé la paradoja que no aplique bien al sector turístico.
Puede resultar interesante provocar esa conexión, sobre todo en aquellos trabajos donde la creatividad y la imaginación juegan un papel importante. Y en nuestro sector también son habilidades a tener muy en cuenta.
Quizás sin necesidad de crear un espacio lúdico-laboral integral, hoy en día y también en nuestro sector, hacemos uso de herramientas con un alto componente lúdico, con el objetivo de desarrollar habilidades, para facilitar la comunicación o simplemente para reforzar vínculos entre personas y equipos.
La creatividad juega un papel importante en el turismo
Pero el bienestar en el trabajo no se logra sólo ni en todos los casos poniendo una piscina de bolas o un sofá en medio de las instalaciones. Los factores de los que depende ese bienestar son múltiples. Y de todos ellos quizás el más importante es el de las relaciones interpersonales. Es importante escuchar qué dicen y qué necesitan los trabajadores. Y en base a ello trabajar para ofrecerles el mejor de los entornos donde puedan desarrollar su trabajo, ofreciendo la mejor versión de sí mismos.
¿De qué forma aconseja trabajar la comunicación interna en un hotel?
Partiendo de la diversidad de personas que trabajan en un hotel, lo más efectivo es establecer los canales que sean útiles, y que la información fluya de forma bidireccional según sea necesario. Con esa finalidad, hacemos uso tanto de los medios que la tecnología ofrece, como de medios tradicionales, que van desde los briefings antes del servicio, a las reuniones presenciales o las sesiones informativas y dinamizadoras.
Lo importante es identificar la forma más eficiente en cada caso, para que todas las personas que trabajan en el hotel cuenten con la información necesaria, que les permita realizar su trabajo de manera satisfactoria. Para nosotros es fundamental poner a disposición de las personas el espacio y los medios para compartir propuestas, inquietudes, peticiones o sugerencias. Uno de los pilares fundamentales en Gloria Thalasso & Hotels es la integración de todas las personas en la consecución de los objetivos y de los resultados.
Durante mucho tiempo los empresarios de Canarias alertaron de una brecha entre la formación universitaria en turismo y las necesidades del sector. ¿Hace falta actualizar los planes de estudio?
Esa brecha sigue existiendo. Me consta que desde la Universidad se está trabajando para lograr un acercamiento entre los planes de estudio y las necesidades del sector, de forma que se facilite la empleabilidad de las personas una vez finalizan sus estudios universitarios. Aunque probablemente pasen varios años hasta que empecemos a ver resultados.
También existen programas específicos, como el Programa Mentour, en el que colaboramos varias empresas del sector. Este programa se pone en marcha por la Fundación Universitaria de Las Palmas contando con la colaboración del vicerrectorado de Empresa, Emprendimiento y Empleo de la ULPGC, la Facultad de Economía, Empresa y Turismo, así como el apoyo del Cabildo de Gran Canaria, a través del Patronato de Turismo. Actualmente está en su segundo año de andadura, y nace precisamente con aquél objetivo.
¿Y se podría aplicar mejor en Canarias la formación dual? ¿Qué podríamos copiar de la formación dual en las empresas alemanas?
El hecho de que Alemania presente la tasa de paro más baja en Europa en jóvenes menores de 25 años no es casualidad. Las empresas alemanas llevan más de cuatro décadas aplicando el sistema de formación dual en el ámbito de la formación profesional, de forma exitosa tal y como demuestran los datos de empleo juvenil.
Alemania lleva cuatro décadas de formación dual con éxito
Este sistema poco tiene que ver con la formación dual que se puso aquí en marcha en el 2013, de forma tímida y sin garantizar los recursos. Para implementar un sistema de formación dual, que resulte eficaz y mejore la empleabilidad de los jóvenes, es imprescindible la colaboración estrecha de todos los agentes implicados y aumentar la dotación económica en proyectos educativos como éste. Es la única manera de implementar un sistema que resulte atractivo, tanto para los estudiantes como para las empresas, y que tenga en cuenta de forma equilibrada los intereses de todos.
También es importante la formación de tutores, tanto dentro de las empresas como en los centros formativos. Es clave dotar del adecuado acompañamiento a lo largo de todo el proceso para garantizar una formación de calidad, ajustada a las necesidades reales del mercado y en condiciones óptimas para que todos vean cumplidas sus expectativas.
¿Gran Canaria tiene volumen de negocio suficiente para sumar un 2º hotel escuela en el sur de la isla? ¿Cómo valora esa vía de formación profesional?
Entiendo que sí hay volumen suficiente. Y me cuesta entender que hasta el momento no se hayan logrado aunar los esfuerzos necesarios para que en el sur de la isla exista una opción formativa para nuestro sector que podría llegar a ser referente incluso más allá de nuestras islas.
Las redes sociales y las nuevas formas de trabajo tienden a volvernos individualistas, quizás narcisistas. A menudo perdemos oportunidades de crear proyectos conjuntos.
En mi opinión, la tecnología sí nos ofrece oportunidades de acercamiento y de comunicación que no deberíamos desaprovechar. En nuestra sociedad y frente al individualismo, sigue primando la necesidad de sentir que somos parte importante de algo.
Y entre empresas hoteleras, ¿es complicado crear redes de colaboración?
Al día de hoy existen múltiples redes de colaboración y a muy distintos niveles. Como ejemplo tenemos a la FEHT o GEHOCAN, por lo que la práctica me dice que es posible y además, conveniente. La mayoría de las empresas hoteleras entendemos que nuestra competencia no está en el hotel de al lado y que el éxito de unos no depende del fracaso de otros. Sabemos que nuestra competencia, hoy, está en otros destinos.
Sería muy beneficioso aunar esfuerzos ante cuestiones que nos preocupan a todos por igual y trabajar conjuntamente para hacer que Gran Canaria siga siendo un destino atractivo y competitivo.
¿Por qué cree que hay aún tan pocas mujeres directivas en las empresas turísticas de Canarias?
A diferencia de otros tiempos donde existía un veto de acceso, ya no a puestos directivos sino incluso a muchas profesiones o al estudio de según qué áreas, al día de hoy las mujeres accedemos a niveles de estudios superiores sin que nuestro género suponga limitación. La clave está en que hoy podemos elegir. Los datos de los que dispongo son los de Gloria Thalasso & Hotels, y aquí contamos con un 50% de mujeres y un 50% de hombres de forma global en los puestos directivos de la compañía. Poniendo el foco en el Comité de Dirección, nos encontramos con un 60% de mujeres y un 40% de hombres.
Para saber el motivo por el que una mujer elige dedicarse a una profesión y no a otra, o el por qué llegar a ocupar un puesto directivo está o no entre sus objetivos y prioridades, habría que preguntar de forma individual y conocer motivaciones y circunstancias personales.
¿Qué necesitará Gran Canaria para mantenerse competitiva por una generación más? ¿Cuáles serán los retos para continuar como ‘Gran Destino‘?
Desde luego Gran Canaria es un Gran Destino. El gran reto es que siga siendo un destino competitivo. Para ello es necesario el trabajo conjunto de todos los agentes implicados en el sector, públicos y privados, para mantener nuestros establecimientos, instalaciones e infraestructuras renovadas y nuestros paisajes cuidados.
Tenemos una asignatura pendiente en lo que se refiere al aprovechamiento responsable de todas las bondades y oportunidades que nos ofrece Gran Canaria. Deberíamos ser capaces de aunar el desarrollo económico y el cuidado medioambiental, desde del consenso y la participación de todos.
Nuestro mayor reto es mantener la competitividad del destino
*Conozca el portfolio de la cadena Gloria Thalasso & Hotels en su sitio web
**Reportaje gráfico: Arcadio Suárez
